کار در تعریف اصیل و جوهری خود، پیوند آگاهی، رنج زاینده، تغییر جهان انضمامی و آفرینش ارزش است؛ اما آنچه مجابی با هوشمندی نام «بیکارگی باشکوه» بر آن نهاد، گریز مداوم از این حقیقت سنگین و پناه بردن به صحنهآرایی است. این اصطلاح، تنها یک طعنه ادبی یا شوخی با عادات اداری نبود، بلکه کشف یک سازوکار دفاعیِ پیچیده بود: جامعه و سازمانها برای پنهان کردن خلأ هولناک ناکارآمدی، دست به دامن کارناوال میشوند. وضعیتی که در آن بیکارگی و خروجی صفر، لباسی زربافت و پرزرقوبرق به تن میکند تا همگان، از مجریان گرفته تا تماشاچیان، در یک تبانی جمعی از یاد ببرند که در کانون این همه غوغا، مطلقاً چیزی جریان ندارد.
گروه اندیشه: در مقاله مشترکی که احمد آخوندی و دکتر محسن جاویدموید برای انتشار در خبرگزاری خبرآنلاین نوشته اند، تاکید می کنند که به مناسب درگذشت جواد مجابی، فرصتی دوباره برای خوانش یکی از اصیلترین مفاهیم ابداعی او یعنی «بیکارگی باشکوه» فراهم کرده است؛ مفهوم افشاگرانهای که پرده از یک تبانی جمعی برای پنهانسازی ناکارآمدی پشت ظاهرِ پرزرقوبرق برمیدارد. نویسندگان این مقاله با تحلیلی آسیبشناختی نشان میدهند که چگونه سازمانها و حتی سیاستمداران پس از تهی شدن از کارکرد واقعی، به ساخت نمایش، صدور احکام بیحاصل و برگزاری همایشهای پرخرج روی میآورند تا گسلهای ساختاری خود را پنهان سازند. آنان با بهرهگیری از آراء نظریهپردازانی چون گی دوبور، ژان بودریار و هابرماس، به تشریح چگونگی غلبه «نمود» بر «بود» پرداخته و مکانیسمهای روانشناختی روانه شده در بوروکراسیها را واکاوی میکنند؛ از صدور تسلسلی احکام مدیریتیِ بدون پشتوانه گرفته تا تجملگراییهای بیثمر و بزمهای فاخر در آستانهٔ تعطیلی دپارتمانها. این الگو که از وعدههای عوامفریبانهٔ پوپولیستهایی چون ترامپ تا فریبکاریهای تاریخی نظیر «روستاهای پوتمکین» و سقوط شرکت «انران» امتداد دارد، حماقت کارکردی و تسلط فرهنگِ نمایش بر حقیقت را به تصویر میکشد. آخوندی و جاویدموید با نقد شدید این سیرک اداری و عقلانیت ابزاری، خواهان پایانی بر این توهمات و بازگشت به کار واقعی، شفافیت ریاضیاتی و شجاعتِ مواجهه با واقعیتِ زشت اما حقیقی هستند. نجات نهادها نه در ارکستر تایتانیک، بلکه در خاموش کردن نورافکنهای دروغین، انحلال تشریفات زائد و احیای ارزشی است که پشت صحنه خلق میشود. این مقاله را در ادامه می خوانید:
****
واژهها گاه پیش از آنکه در رسالههای آکادمیک و متون جامعهشناسی صورتبندی شوند، در ذهن باریکبین و نبوغ زبانی ادیبان و هنرمندان متولد میشوند تا پرده از یک فریب بزرگ بردارند. اصطلاح «بیکارگی باشکوه» از همین جنس واژگانِ رستاخیزی است؛ ترکیبی کنایی، درخشان و عمیقاً گزنده که نخستینبار از کلام و اندیشه زندهیاد جواد مجابی تراوید. مجابی که اخیراً رخ در نقاب خاک کشید و جامعه فکری ما را در سوگ یکی از اصیلترین راویانش نشاند، ادیب، داستاننویس، منتقد، طنزپرداز و نقاشی چندساحتی بود که آثار فراوان و ماندگاری از خود بر جا گذاشت. چشمان نقاد و روح ناآرام او همواره دهلیزهای فرهنگ، جامعه و روانشناسی جمعی ما را میکاوید و در این کاوش، رنجی مزمن را صورتبندی کرد. مجابی درباره این مفهوم میگفت بسیاری از فعالیتها و تکاپوهایی که در پیرامون خود میبینیم، در واقعیت امر نمایشی فاقد مغز است و هیچ اثری از «کار» راستین در آن یافت نمیشود، اما با این حال، ما آن را با شکوهی بیمانند، هزینهای گزاف و طمطراقی مسحورکننده برگزار میکنیم.
کار در تعریف اصیل و جوهری خود، پیوند آگاهی، رنج زاینده، تغییر جهان انضمامی و آفرینش ارزش است؛ اما آنچه مجابی با هوشمندی نام «بیکارگی باشکوه» بر آن نهاد، گریز مداوم از این حقیقت سنگین و پناه بردن به صحنهآرایی است. این اصطلاح، تنها یک طعنه ادبی یا شوخی با عادات اداری نبود، بلکه کشف یک سازوکار دفاعیِ پیچیده بود: جامعه و سازمانها برای پنهان کردن خلأ هولناک ناکارآمدی، دست به دامن کارناوال میشوند. وضعیتی که در آن بیکارگی و خروجی صفر، لباسی زربافت و پرزرقوبرق به تن میکند تا همگان، از مجریان گرفته تا تماشاچیان، در یک تبانی جمعی از یاد ببرند که در کانون این همه غوغا، مطلقاً چیزی جریان ندارد.
سازمانها، نهادها و حتی دولتها به شکلی چرخهای در مغاک این بیکارگی بزکشده سقوط میکنند. هنگامی که رهبران و مدیران توان حل مسائل ساختاری، مهار پیچیدگیهای روزمره، مدیریت ترازنامههای مالی و هدایت راهبردی سیستم را از دست میدهند، درست در نقطه اوج این عجز، ماشین آیینسازی به راه میافتد. هر چه دستها از عمل تهیتر میشود، دهانها فراختر و صحنهها رنگینتر میگردد. در ساحت سیاسی، این بیماری در عریانترین جلوههای پوپولیسم معاصر تجسد مییابد؛ آنجا که چهرهای چون دونالد ترامپ در میانه کارزارهای انتخاباتی خود، بدون ارائه کمترین مدل اقتصادی، برنامه بودجهای یا محاسبات مالیاتی، به هر شهروندی که به او رأی دهد وعده چکهای پنج هزار دلاری میدهد. این بذلوبخشش توخالی، مظهر تام و تمام بیکارگی باشکوه در کشورداری است: یک ژست دراماتیک، عامهپسند و چشمگیر که با پاشیدن دانههای پول موهوم، هیجان کاذب میآفریند تا تودهها فراموش کنند که ناتوانی در مهار کسری بودجه، بازسازی زیرساختها و طراحی دیپلماسی پایدار چگونه بنیانهای زیست جمعی را میفرساید.
مدیران ناتوان در عرصه سازمانی نیز دقیقاً از همین الگوی روانی و رفتاری تغذیه میکنند. آنها که از هدایت و اداره مؤثر امور ناتوان و درماندهاند، خود را با جشنها، سمینارهای بیثمر، همایشهای زنجیرهای و برگزاری مناسک سرگرم میسازند. آنان «هیاهو برای هیچ» برپا میکنند تا در پناه این هیاهو، سکونِ مرگبار سازمان دیده نشود. این نوشته در پی آن است که بدون تعارفات مرسوم و با خنجر نقد، لایههای زیرین «بیکارگی باشکوه» را در آناتومی سازمانهای اداری، آموزشی و اقتصادی بکاود و پیوند آن را با تحریف واقعیت، هدررفت سرمایههای انسانی و استبداد پنهان آیینها روشن سازد.
پدیدارشناسی نمایش؛ زایش وانمودهها در کالبد بوروکراسی
برای درک اینکه چگونه بیکارگی به مقام شکوه نائل میشود، باید از نظریه انتقادی کمک گرفت. گی دوبور در اثر تاریخساز خود، «جامعه نمایش»، از تغییری بنیادین در ساختار زیست مدرن سخن میگوید: سقوط واقعیت به بازنمایی. دوبور نشان میدهد که در مراحل متأخر توسعه سرمایهداری، اصل «بودن» جای خود را به «داشتن» داد، و در گام بعد، «داشتن» به صرف «نمود داشتن» تقلیل یافت. نمایش، کثرتی از تصاویر سطحی نیست؛ بلکه رابطهای اجتماعی است میان انسانها که با واسطه تصاویر مشروعیت مییابد. در سازمانی که گرفتار بیکارگی باشکوه شده، دقیقاً همین دگرگونی رخ میدهد؛ کار کردن جای خود را به «نمودِ کار کردن» میدهد.
ژان بودریار این وضعیت را یک گام فراتر برده و در مفهوم «وانموده» و «حادواقعیت» صورتبندی میکند. به زعم بودریار، در دوران کنونی نشانهها دیگر به هیچ واقعیت بیرونی یا ابژه حقیقی ارجاع نمیدهند، بلکه جهان را نشانههایی پر کردهاند که صرفاً بازتولیدکننده خود هستند؛ واقعیتی بدل که از خود واقعیت جذابتر، درخشانتر و باورپذیرتر به نظر میرسد. در سازمانهای نمایشی، فرایندهای واقعی حل مسأله حذف شده و وانموده آنها در قالب جلسات طویل، اسلایدهای چندرنگ مدیریتی، اصطلاحات عاریتی انگلیسی و همایشهای شیک جانشین میشود. در این فضا، گزارشی پنجاهصفحهای با صفحهآرایی چشمنواز و جلد گلاسه که مشتی آمار غیرواقعی و ادعاهای دهانپرکن را کنار هم چیده است، به عنوان واقعیتی معتبرتر از انبار پر از کالای مرجوعی، خط تولید متوقف یا پرسنلِ عمیقاً بیانگیزه تلقی میگردد. سازمان به مرز جنون نمادین میرسد؛ جایی که شبیهسازی کار، مقدستر از خود کار میشود.
جامعهشناسی خرد اروینگ گافمن در کتاب «نمود خود در زندگی روزمره»، زاویه دیگری از این تئاتر بوروکراتیک را بازتاب میدهد. گافمن میان دو قلمرو تمایز میگذارد: قلمرو روی صحنه که بازیگران در آن به اجرای نقشهای تعریفشده، رعایت آداب نمادین و مدیریت تأثیرگذاری بر مخاطبان میپردازند، و قلمرو پشت صحنه که مکان کنار گذاشتن نقابها، استراحت، ابراز واقعیتهای ناخوشایند و خطاکاریهاست. در سازمانهای آلوده به بیکارگی باشکوه، مرز میان این دو ساحت به طرز فاجعهباری فرو میریزد و کل سازمان به یک روی صحنه دائمی و خفقانآور تبدیل میشود. پشت صحنهای وجود ندارد که در آن بتوان بیپرده از ورشکستگی استراتژیک، نارضایتی نیروی کار و بنبستهای اجرایی سخن گفت. همه مجبورند در نقش کارمندانی پرشور، مدیرانی تحولآفرین و تیمهایی همافزا به ایفای نقش بپردازند. مدیریت برداشت به مأموریت بنیادین سیستم بدل میشود. انرژی روانی کارکنان به جای هدایت به سمت طراحی محصول، بهینهسازی فرایندها و ارتقای خدمات، صرف این میشود که چگونه ژستی خستگیناپذیر به خود بگیرند و چگونه در پیشگاه رهبران سازمانی، سرسپردگی و اشتغالِ فرضی خود را تظاهر نمایند.
سندروم حکمهای بیپایان؛ حماقت کارکردی و گردش تسلسلی پوچی
یکی از مظاهر بالینی و بسیار آشنای بیکارگی باشکوه، که در مقدمه این جستار بدان اشاره رفت، سرگذشت مدیری در یکی از انجمنهای علمی است؛ مدیری که در باتلاق رخوت و سکون گرفتار آمده، اما مدام و مستمر در پی صدور و ابلاغ حکم نصب اشخاص گوناگون است تا شاید کاری را به سرانجام رسانند، در حالی که اصل و اساس کار به کلی به دست غفلت و فراموشی سپرده شده است. این تصویر، عصاره یک آسیبشناسی ساختاری عمیق در مناسبات نهادی ماست.
صدور حکم در دستان مدیری که از اداره امور ناتوان است، نقشی شبیه به مخدر دارد. این کنش در بستری از انفعال زاده میشود؛ زنجیرهای پاتولوژیک که در آن بحران اصالت سازمانی و فقدان بینش، در گام نخست اضطرابی عمیق از ناتوانی پدید میآورد. مدیر از این حقیقت که نقشه راهی ندارد و انجمن علمی تحت هدایت او هیچ اثر معرفتی در جهان خارج خلق نمیکند، در هراس است. او برای مهار این اضطراب اگزیستانسیال و اداری، به نزدیکترین، ارزانترین و نمایشیترین ابزار پناه میبرد: آیین صدور حکم و انتصاب. با امضای هر حکم، مدیر این توهم را در خود و محیط بازتولید میکند که «دست به اقدام زده است». واژهها بر کاغذهای سربرگدار جاری میشوند: رئیس کمیته ارتباطات، دبیر شورای راهبردی، مسئول دپارتمان آیندهپژوهی و عناوینی از این دست.
این انتصابات زنجیرهای، ارتش بوروکراتیک جدیدی از افراد را به اشتغال کاذب میکشاند؛ بازیگرانی که خود نیز به سرعت درمییابند عنوانی که به آنها تفویض شده، فاقد هرگونه بودجه، اختیار واقعی، برنامه عملیاتی و زیرساخت است. در نتیجه این فرایند، توجه سیستم به شکلی رادیکال از مسأله بنیادی – که همان تولید علم، پیوند تخصص با جامعه و کاربست خرد انتقادی است – منحرف شده و تمام ظرفیت سازمان در چرخه برگزاری آیینهای معارفه، عکسهای تشریفاتی و تبریکهای مطول مصرف میگردد. بیکارگی باشکوه بازتولید میشود و سیستم مشروعیت صوری خود را با کاغذهای امضاشده تضمین میکند.
ماتس آلویسون و دنیس اسپایسر این پدیده را ذیل مفهوم «حماقت کارکردی» تبیین میکنند. حماقت کارکردی ناشی از کمسوادی یا نقص ادراکی پرسنل نیست؛ بلکه تعلیق سازمانیافته، داوطلبانه و مصلحتآمیزِ تفکر انتقادی در یک ساختار است. در این انجمن علمی، همه افراد – از مدیری که حکم صادر میکند تا فردی که با افتخار آن را دریافت میدارد و پرسنلی که دست میزنند – در درون خود میدانند که این احکام هیچ دردی را درمان نمیکند و هیچ پژوهشی را بارور نخواهد ساخت. با این حال، پرسشگری متوقف میشود، زیرا به چالش کشیدن این چرخه، پرده از پوچی کل ساختار برمیدارد و نظم موجود را متلاشی میکند. افراد ترجیح میدهند در این بازی سهیم باشند و از مواهب نمادینِ عناوین دهانپرکن بهرهمند گردند، اما هزینه شناختی و روانیِ ایستادن در برابر این دروغ بزرگ را نپردازند.
در امتداد این نگاه، نظریه «مشاغل مزخرف» از دیوید گرابر ابعاد دیگری از این فاجعه را افشا میکند. گرابر دستهای از این مشاغل را «پادوییها و گماشتهها» مینامد؛ موقعیتهایی که خلق میشوند تنها به این هدف که مافوق، فردی مهم و دارای زیردستان متعدد به نظر برسد. مدیر انجمن علمی با صدور احکام پیدرپی، شبکهای از منصوبین خلق میکند تا در جلسات عمومی پیرامون او حلقه بزنند و توهمِ هدایت یک جریان بزرگ علمی را به ناظران القا کنند. کارل ویک، نظریهپرداز بزرگ سازمان، به فرایند «معناسازی» اشاره میکند؛ اما در اینجا ما با یک «معناسازی تحریفشده» روبهروییم. مدیر، صدور حکم را معادل حل مسأله معنا میکند؛ او نامگذاری را به جای سازماندهی مینشاند و بدین ترتیب، بوروکراسی از ابزاری برای تسهیل کار، به غایتی در خود تبدیل میشود. اساس کار مرده است، اما تابوت آن با زیباترین احکام اداری تزیین میگردد.
بزم در گورستان؛ کالبدشکافی جشن پیش از تیغ
اگر داستان مدیر انجمن علمی، سویه روزمره و فرسایشی بیکارگی باشکوه را نشان میدهد، ماجرای دوم ذکرشده در مطلع این تحلیل، ابعاد تراژیک، سادیستیک و بیمارگون این پدیده را پیش چشم مینهد: مدیری که برای برگزاری جشنی باشکوه در یکی از تالارهای مجلل شهر اهتمامی وصفناپذیر به خرج داد، اما پس از پایان این کارناوال پرهزینه که به افتخار دپارتمانی خاص برپا شده بود، کل آن دپارتمان را منحل و تعطیل کرد؛ و در پاسخ به اعتراض و حیرت ناظران که پرسیدند چرا پیش از تعطیلی این همه خرج و زحمت تراشیده شد، با بیشرمیِ آمیخته به وقار گفت کارها باید باشکوه روال خود را طی کنند و تعطیلی هم باید با سرافرازی باشد.
این کنش، یکی از گزندهترین تجلیات «زیباییشناختی کردن ویرانی» در ادبیات سازمانی است؛ مفهومی که والتر بنیامین آن را در ساحت کلان به عنوان ابزار فاشیسم برای پوشاندن خوی تخریبگر خود شناسایی کرد. وقتی فاجعه در جامه زیبایی، شکوه و مناسک باشکوه پوشانده میشود، مخاطب توانایی ارزیابی اخلاقی و عقلانی خود را از دست میدهد. مدیر مذکور، ناتوانی، بنبست استراتژیک و بیکفایتی مفرط خود در حفظ بقا و بهرهوری آن دپارتمان را پشت تجملات تالار، گلآراییهای گرانقیمت، نورپردازیهای خیرهکننده و سخنرانیهای پرشور پنهان ساخت. او مرگ را جشن گرفت تا به جای آنکه پاسخگوی چرایی این مرگ باشد، به عنوان خالق یک تصویر باوقار ستایش شود.
ژرژ باتای در نظریه «اقتصاد عمومی» و کتاب «بخش ملعون»، مفهوم اصیل «پوتلاچ» را در قبایل بومی بازخوانی میکند؛ آیینی که در آن رؤسای قبایل برای اثبات برتری مطلق، شوکت و سیادت خود، مقادیر معتنابهی از داراییهای باارزش را در برابر دیدگان همگان میسوزاندند یا به دریا میریختند. این مدیر در قلب دنیای مدرن دست به یک پوتلاچ اداری زده است. او بودجه سازمان را در تالار میسوزاند تا اعلام کند سازمان چنان مقتدر و ثروتمند است که حتی شکستهای فضاحتبار و انحلال بخشهایش نیز با ریختوپاش شاهانه همراه است. واژه «سرافرازی» در دهان این مدیر به ابتذال کشیده میشود. او شرافت کاری، شفافیت حرفهای و مسئولیتپذیری اخلاقی را فدا میکند تا تصویری خیالی از سرافرازی خلق کند؛ سرافرازی یک کارفرمای ورشکسته که بر ویرانههای تجارتش با پول سهامداران آتشبازی به راه میاندازد.
از دریچه روانشناسی بالینی و رفتار سازمانی، با پدیده «خودشیفتگی بدخیم» و مکانیزم دفاعی «واکنشسازی» مواجهیم. مدیر خودشیفته تاب و توان اعتراف به شکست را ندارد. تعطیل کردن یک دپارتمان، سندی آشکار بر ضعف برنامهریزی و شکست مدیریتی اوست. برای گریز از این ضربه روحی مهلک به ایگوی شکننده خویش، او به صورت ناخودآگاه جهت قطبنمای رفتاریاش را کاملاً برعکس میکند: شکست را به پیروزی بدل میسازد و سوگواری را به عروسی. پیامدهای این ریاکاری برای پرسنل قربانی، ویرانکننده است. کارکنانی که در آن شب رؤیایی در تالار مورد تقدیر قرار گرفتهاند، در یک گیجی شناختی و ترومای مضاعف رها میشوند؛ زیرا صبح روز بعد باید وسایل شخصیشان را در جعبههای مقوایی جمع کنند و از درِ پشتی خارج شوند. در این منطق سادیستیک، انسانها گوشت دم توپ این نمایشند؛ موجوداتی مصرفشدنی که تنها وظیفهشان تکمیل کادر تصویر باشکوه مدیر است و پس از شلیک فلاش دوربینها، تاریخ مصرفشان به پایان میرسد.
نان و سیرک مدرن؛ از انحراف سیاسی تا صنعت تفریح بوروکراتیک
پیوند میان وعده بذل پنج هزار دلاری توسط ترامپ و رفتارهای مدیران غرق در آیین، ریشه در یکی از ماندگارترین الگوهای تسلط در تاریخ بشریت دارد: آموزه امپراتوری رم یعنی «نان و سیرک». ژوونال، شاعر هجوسرای رومی، با تلخکامی میدید که چگونه طبقه حاکم برای خاموش کردن مطالبات دموکراتیک، خفه ساختن اعتراضات ناشی از ستم اشراف و انحراف ذهن جامعه از فروپاشی اخلاقی جمهوری، دو چیز را به تودهها ارزانی میکرد: نان ارزان یا رایگان برای سیر کردن شکم، و نبردهای خونین و پرشکوه گلادیاتورها در کلوسئوم برای سرگرم کردن روان.
مدیران مقلد بیکارگی باشکوه، سازمان را به میدان گلادیاتورها بدل میکنند. در محیطی که فاقد سیستم شفاف جبران خدمت، امنیت روانی، پاداشهای عادلانه و مسیر رشد حرفهای است، مدیران متوسل به سیرکهای شرکتی میشوند. وعدههای ناممکن مالی، نظیر آنچه ترامپ بر زبان میآورد، پمپاژ دوپامین کلامی به سیستمی خسته است. این وعدهها طراحی نشدهاند که عملی شوند؛ کارکرد آنها خریدن زمان، تسکین آنی و خلع سلاح کردن منتقدان است. در سطح سازمان، این سیرک با رویدادهای نمایشی تکمیل میشود: روزهای مسابقه صوری در محیط کار، مهمانیهای بیمناسبت با تمهای رنگارنگ، دعوت از خوانندگان و سخنرانان انگیزشی گرانقیمت که شعارهای موفقیت سر میدهند، و جشنهای نمادینی که هیچ خروجی عملیاتی ندارند.
تئودور آدورنو و ماکس هورکهایمر در رساله بنیادین خود درباره «صنعت فرهنگ»، سازوکار این صنعت را افشا ساختند. آنان تبیین کردند که فراغت و سرگرمی تولیدشده توسط سیستمهای مسلط، نه ابزاری برای رهایی و بازیابی نیرو، بلکه سازوکاری برای انقیاد تودهها، استانداردسازی هیجانات و عقیمسازی عقل انتقادی است. در سازمان مدرن نیز دپارتمانهای روابط عمومی و مدیریت منابع انسانیِ نمایشی، بدل به کارگزاران این صنعت فرهنگ شدهاند. این نهادها وظیفه دارند به صورت تصنعی «شادی سازمانی» را پمپاژ کنند. این شادیِ دستوری و کاریکاتوری، ابزار سرکوب سیستمیک است؛ زیرا هرگونه ابراز نگرانی درباره اهداف محققنشده، کیفیت پایین تولید یا تصمیمات ویرانگر مدیریتی، به عنوان «انرژی منفی» و مخالفت با فرهنگ نشاط تلقی شده و سرکوب میگردد. در این اتمسفر، سیرک بوروکراتیک به راه خود ادامه میدهد و سازمان هر روز ناتوانتر از پیش، در گرداب ناکارآمدی فرومیرود، در حالی که طنین خندههای ضبطشده و هورا کشیدنهای فرمایشی دیوارهای آن را پر کرده است.
اقتصاد سیاسی بیکارگی؛ چرا سیستم پاداش را به بازیگران میدهد نه کارگزاران؟
یک تحلیل نقادانه و جدی بدون بررسی ماتریس منافع و اقتصاد سیاسی نامرئی سازمانها ناقص خواهد بود. پرسش این است: چرا پدیده بیکارگی باشکوه نهتنها از میان نمیرود، بلکه از انجمنهای علمی تا بزرگترین هلدینگهای صنعتی بازتولید میشود؟ پاسخ در سازوکار عمیقاً معیوب پاداشدهی نهفته است؛ ساختاری که تورستن وبلن در «نظریه طبقه تنآسا» آن را ذیل مفهوم «مصرف خودنمایانه» و «فراغت خودنمایانه» شرح میدهد. وبلن تشریح کرد که در تاریخ جوامع طبقاتی، شرافت و منزلت به بیهودگی و مصرف بیرویه تعلق داشته است، نه به کار فیزیکی و فکری مولد. کار واقعی، لکه ننگ طبقات فرودست بود و طبقه حاکم موقعیت خود را با نشان دادن این حقیقت که «نیازی به کار کردن ندارد و میتواند منابع را بیحساب هدر دهد»، تثبیت میکرد.
در ساختار درونی بوروکراسیها، شکافی بنیادین میان دو مسیر شکل میگیرد: مسیر کارکرد واقعی در برابر مسیر بیکارگی باشکوه. در مسیر کارکرد واقعی، کارگزار به دنبال حل ریشهای مسائل، گشودن گرههای فرایندی، کاهش هزینهها و ارتقای اصیل بهرهوری است. ویژگی بنیادین این مسیر آن است که به شدت در پشت صحنه جریان دارد، خستهکننده و آرام است، مستلزم مواجهه با خطرات و اشتباهات محاسباتی است، و از همه مهمتر فاقد شکوه بصری و کشش رسانهای است. از سوی دیگر، در مسیر بیکارگی باشکوه، تمرکز تماماً بر مدیریت بازنمایی، اجرای نمایشهای پرخرج، صدور احکام تزئینی و تولید هیجان کاذب قرار دارد؛ پدیدهای که در لحظه دیده میشود، عکسهای زیبا تولید میکند و در کوتاهمدت توجه نهادهای بالادستی و رسانهها را میرباید.
سیستمهای ارزیابی عملکرد به دلیل ابتلا به قانون گودهارت – که بر اساس آن هر شاخصی پس از تبدیل شدن به هدف، کارآیی سنجش خود را از دست میدهد – به دام میافتند. از آنجا که ارزیابی دستاوردهای کیفی، عمیق و بلندمدت کارگزاران واقعی مستلزم هوش تحلیلی، زمان و زحمت ارزیابان است، سازمانها به سمت سنجش دادههای سطحی و بصری سقوط میکنند. تعداد همایشهای برگزارشده، ضخامت گزارشهای ارائه شده، تعداد احکام صادرشده و زرقوبرق مراسم تالارها، به مثابه سنجههای موفقیت ثبت میشوند. در این بازی مضحک، پاداشهای ارتقا، بودجههای تشویقی و صندلیهای کلیدی به بازیگران روی صحنه اعطا میگردد، در حالی که کارگزاران مسیر اول که چرخهای حقیقی را با مرارت میچرخانند، نادیده گرفته شده و در حاشیه قرار میگیرند. این سازوکار معکوس، نوعی «قانون گرشام» در سرمایه انسانی پدید میآورد؛ همانطور که پول بد پول خوب را از گردش خارج میکند، کارمندان و مدیران متظاهر، نیروهای اصیل، متفکر و عملگرا را از سیستم فراری میدهند. سیستم دستخوش تباهی تدریجی میشود؛ زیرا کسانی بر مسند قدرت باقی میمانند که تنها مهارتشان، تزیینِ هیچ است.
ماکتهای فریب در تاریخ؛ از روستاهای پوتمکین تا اتاقهای معامله جعلی انران
این نمایشگری ویرانگر، ابداعی تازه نیست؛ تاریخ همواره گواه بنا کردن ماکتهای خیرهکننده بر فراز فقر و فقدان بوده است. یکی از نمادینترین این سرگذشتها، مفهوم تاریخی «روستاهای پوتمکین» در روسیه تزاری سده هجدهم است. گریگوری پوتمکین، فرمانروا و از نزدیکان ملکه کاترین دوم، برای پنهان کردن ویرانی، قحطی و بیکفایتی مفرط اداری در شبهجزیره کریمه، در مسیر کاروان سلطنتی ملکه و سفرای اروپایی، نماهایی چوبی و مقوایی از روستاهای شاداب و آباد بنا کرد. او دهقانان را با لباسهای پاکیزه، سبدهای پر از میوه و گل در حاشیه جاده چید تا برای کالسکه ملکه فریاد شادی سر دهند. به محض عبور کاروان، این سازههای مقوایی شبانه برچیده و در ایستگاه بعدی از نو سوار میشدند. کاترین سرمست از شکوه قلمرو خود بازگشت، غافل از آنکه تمدنی که او نظاره کرد، نمای نازکی از چوب و رنگ بر روی اقیانوسی از فلاکت بود.
در جهان مدرن و در سپهر تجارت آزاد جهانی، فاجعه شرکت چندملیتی «انران» نقطه اوج بیکارگی باشکوه است. انران در اواخر دهه نود میلادی به عنوان شمایل مدیریت فردا، شرکتی با رتبههای عالی نوآوری و مظهر تحول تجاری در مجلات فورچون و هاروارد بیزنس ریویو ستایش میشد. ساختار انران در خلق وانمودهها نبوغی شیطانی داشت. یکی از تکاندهندهترین شواهد این ادعا در سال ۱۹۹۸ رخ داد؛ زمانی که انران قصد داشت تحلیلگران والاستریت را متقاعد کند که بازوی جدید تجارت پهنای باند اینترنتیاش در آستانه جهشی خیرهکننده است. مدیران انران طبقه ششم ساختمان مرکزی را ظرف چند روز به یک اتاق معامله به ظاهر فوقپیشرفته (Trading Floor) مجهز به مانیتورهای غولپیکر، سرورهای گرانقیمت و کابلکشیهای رنگین بدل کردند و دهها نفر از کارمندان بخش حسابداری و اداری را در آن مستقر ساختند.
به این پرسنل دستور داده شد هنگام ورود تحلیلگران، به دروغ گوشیهای تلفن را به گوش بچسبانند، با صدای بلند سفارشهای میلیونی اینترنتی ثبت کنند و تظاهر به استرس ناشی از معاملات سنگین نمایند! این مانور فریبکارانه با پیروزی موقت همراه شد و سهام انران اوج گرفت؛ اما آن اتاق معامله چیزی جز روستای پوتمکین در قرن بیستم نبود؛ هیچ معاملهای انجام نمیشد و سرورها حتی به اینترنت واقعی وصل نبودند. چند سال بعد، دیوارهای کاغذی فرو ریخت، بدهیهای میلیاردی پنهانشده در شرکتهای فرعی افشا شد و انران یکی از باشکوهترین و مفتضحترین سقوطهای مالی تاریخ بشریت را به نام خود ثبت کرد.
داستان «ترانوس» و بنیانگذار آن الیزابت هولمز نیز نسخه دیگری از این نمایش مرگبار است. هولمز با بهرهگیری از جادوی کاریزما، پوشش مینیمالیستی، ادبیات شبهپیامبرانه و راهاندازی کمپینهای بازاریابی مجلل، صدها میلیون دلار جذب کرد و چهرههای طراز اول سیاست و ارتش آمریکا را به هیأتمدیره خود کشاند. او مدعی بود با اختراع دستگاه «ادیسون»، تنها با یک قطره خون تمام بیماریها را شناسایی میکند. ترانوس آزمایشگاههای شیک، جشنهای موفقیت مکرر و کنفرانسهای پرطمطراق برپا میکرد؛ اما در پس این شکوه، دستگاه ادیسون یک جعبه فلزی ناکارآمد بود که جوابهای کاملاً غلط و مرگبار تولید میکرد. در ترانوس نیز درست مانند دپارتمانی که مدیرش برای آن پیش از بستن جشن گرفت، کارکرد واقعی سالها پیش مرده بود، اما مراسم خاکسپاری آن را با شکوه فراوان در استیجهای سیلیکونولی برگزار میکردند تا سرمایهگذاران تا آخرین لحظه متوجه پرتگاه نشوند.
عقلانیت ابزاری مکتب فرانکفورت و استبدادِ تشریفات
تحلیل انتقادی هابرماس از «کنش ارتباطی» و تمایز آن با «کنش استراتژیک» به شفافسازی مناسبات قدرت در سازمانهای غرق در بیکارگی باشکوه یاری میرساند. هابرماس استدلال میکند که کنش اصیل انسانی متکی بر تفاهم متقابل، صداقت، گشودگی نسبت به نقد و رسیدن به اجماع بر مبنای استدلال بهتر است. در نقطه مقابل، کنش استراتژیک قرار دارد که هدفش پیروزی، دستکاری ذهن مخاطب و اعمال سلطه با هر ابزار ممکن است. در سازمانهایی که آلوده به تشریفات تهی هستند، ارتباط واقعی نابود میشود و جای خود را به «ارتباطات تحریفشده سیستماتیک» میدهد.
زبان این سازمانها دیگر ابزار انتقال حقیقت نیست؛ بلکه ماسکی است برای پنهانسازی اراده معطوف به بقای بیحاصل. هنگامی که یک مدیر اعلام میکند «تعطیلی دپارتمان هم باید با سرافرازی باشد»، او دست به تحریف تعمدی زبان میزند. او واژه «سرافرازی» را که ریشه در فتح قلهها و مسئولیتپذیری اخلاقی دارد، خرجِ مالهکشی بر روی ناکارآمدی خود میکند. کلمات در این سازمانها ارزش دلالتگرانه خود را از دست میدهند. مفاهیمی چون «همافزایی»، «چابکی»، «تحول نهادی»، «تعالی سازمانی» و «مشارکت راهبردی» به لقلقههای زبانی تهی از مصداق بدل میشوند. هیچکس درون سازمان نمیتواند به زبان واقعیتِ عریان سخن بگوید، زیرا هر انتقادی با سدِ واژگان مقدسنمای اداری دفع میشود.
هربرت مارکوزه در «انسان تکساحتی» هشدار میدهد که جامعه صنعتی پیشرفته با ارضای کاذب نیازها و بمباران کالایی، امکان هرگونه تخیل رادیکال و نفی وضع موجود را از سوژه سلب میکند. شکوه و تشریفات سازمانی، دقیقاً همین عملکرد اختهکننده را دارند. زمانی که پرسنل در چرخهای از مراسم تالار، غذاهای فاخر، جوایز تزیینی و احکام تذهیبشده غرق میشوند، ابعاد چندگانه هویت و تفکر انتقادیشان مضمحل میگردد. شکوه به مثابه یک ساختار سرکوبگر نرم عمل میکند. شرمِ روانشناختی به پرسنل تحمیل میشود: چگونه میتوان در میانه این همه نور، گل، پذیرایی اشرافی و کتوشلوارهای فاخر، برخاست و پرسید که چرا ما هیچ دستاورد واقعی نداریم؟ این گونه است که سازمان تکساحتی متولد میشود؛ ساختاری که در آن همه تسلیمِ منطق فرم شدهاند و محتوا در خاموشی مطلق جان میسپارد.
مانیفست عملگرایانه علیه توهم؛ شجاعتِ زشتیِ واقعیت در برابر زیباییِ پوچی
برای رهایی از این گرداب سحرانگیز اما ویرانگر، باید با شجاعتی بیرحمانه به سمت رویکردی عمیقاً عملگرایانه، نتیجهگرا و شفاف چرخش کرد؛ رهیافتی صریح و قاطع، از سنخ نگاه مدیریت واقعگرای دیو اندرسون که دشمن شماره یک تعارفات، اداهای مدیریتی و تئاتر اداری است. اندرسون همواره با بیانی کوبنده به مدیران نهیب میزند: «تکاپو و جنبوجوش را با دستاورد اشتباه نگیرید؛ عرق ریختن بدون رساندن توپ به خط پایان، پشیزی ارزش ندارد. رهبری یعنی دیدن حقایق آنچنان که واقعاً هستند، نه آنگونه که دوست داریم در عکسها به نظر برسند.»
با چنین عینکی، سازمانهایی که در باتلاق بیکارگی باشکوه دستوپا میزنند، نیاز به بمبارانِ توهم دارند. سازمانی که خروجی ندارد، سازمانی که در مأموریت بنیادین خود وامانده و قادر به تولید خدمت، دانش یا سود واقعی نیست، از منظر اخلاق حرفهای حق برگزاری حتی یک ساعت جشن و ریختن یک فنجان چای در تالارهای اشرافی را ندارد. برپایی بزمهای فاخر برای پوشاندن شکستها، نه وقار مدیریتی، بلکه شیادی سازمانی و خیانت به منابعی است که باید صرف زنده نگه داشتن سیستم شوند. اگر دپارتمانی کارکرد ندارد، اگر یک نهاد علمی مسیر انحطاط را میپیماید، سرافرازی در بستن سریع، کمهزینه و شجاعانه آن است. سرافرازی یعنی ایستادن در برابر اعضا، عذرخواهی صادقانه بابت اشتباهات استراتژیک، تسویهحساب شفاف با کرامت انسانی پرسنل، و دفن کردن ایدههای شکستخورده بدون صرف یک ریال برای آتشبازی روی مزار آنها.
برچیدن بساط بیکارگی باشکوه نیازمند بازآرایی شجاعانه قواعد بازی در چهار محور بنیادین و بههمپیوسته است:
نخست، باید در ماشین صدور احکام اعلان آتشبس فوری داد. هر صندلی، هر کمیته و هر سمتی که تعریف میشود، باید مشروط به پاسخ به یک پرسش بیرحمانه باشد: این جایگاه دقیقاً کدام گره کور را باز میکند و در پایان یک دوره زمانی مشخص، چه خروجی سنجشپذیری تحویل خواهد داد؟ اگر پاسخی مستند و مبتنی بر داده وجود ندارد، کاغذ حکم نباید هرگز پرینت شود. بوروکراسی باید از انباشت احکام صوری تهی گردد و مسئولیت تنها بر دوش کسانی گذارده شود که خروجی واقعی تحویل میدهند.
دوم، باید تشریفات خودنما و آیینهای تفریحی بیهنگام را خلع سلاح کرد. برگزاری جشن و گردهمایی سالانه باید منوط به تحقق نقاط عطف استراتژیک، ارتقای تراز مالی و بهبود ملموس شاخصهای توسعه باشد. سازمانی که توان پرداخت بهموقع و منصفانه حقوق را ندارد یا بودجههای پژوهشیاش مسدود است، نباید برای ارضای جاهطلبی رهبرانش تالارهای مجلل را قرق کند. منابع مالی باید تماماً به زیرساختها، فرایندهای تولید و معیشت نیروهای درگیر در خط مقدم هدایت شوند.
سوم، باید روستاهای پوتمکین اداری را تخریب کرد و شاخصهای عریان و غیرقابل دستکاری را مستقر ساخت. گزارشهای سالانه باید از استعارههای ادبی، داستانسراییهای حماسی و گرافیکهای پرفریب پاکسازی شوند. زبان مدیریت باید به زبان دقیق، تلخ و شفاف ریاضیات و دادهها بازگردد. اگر پروژهای شکست خورده، باید با رنگ سرخ در گزارش ثبت شود. پنهان کردن شکافها پشت واژگانی چون «دوران گذار» یا «سرافرازی نمادین»، باید خطایی نابخشودنی در ارزیابی شایستگی مدیران تلقی گردد.
چهارم، باید شأن و منزلت فضیلتِ فراموششده «معمولی بودن اما کار کردن» را احیا کرد. باید این باور بیمارگونه را ریشهکن ساخت که برای اثرگذار بودن، حتماً باید کارهای خارقالعاده، پر سر و صدا و سینمایی انجام داد. بزرگترین دستاوردهای بشری نه در جشنها و کارناوالها، بلکه در گوشه خلوت کارگاهها، آزمایشگاههای آرام، پای خطوط تولید خستگیناپذیر و بر روی میزهای محاسباتی بدون زرقوبرق حاصل شدهاند. سازمانها باید یاد بگیرند که قهرمانان واقعی آنها، تکنسینهای ساکت، پژوهشگران فروتن و تحلیلگرانی هستند که در پشت صحنه مسائل را حل میکنند، نه بازیگرانی که لباسهای فاخر بر تن کرده و روی صحنه برای هیچ دست میزنند.
فرجام سخن؛ مرثیهای برای بیداری
«بیکارگی باشکوه» که جواد مجابی با هوشمندی منحصربهفردش بر آن انگشت گذاشت، روایتگر انحطاط عصری است که در آن پوسته جای هسته را میگیرد و نمایش جایگزین حقیقت میشود. از وعدههای توخالی پنج هزار دلاری دونالد ترامپ تا کارخانههای صدور حکم در انجمنهای علمی، و از بزمهای پرخرج در آستانه تیغ کشیدن بر گلوی دپارتمانها تا تالارهای پر نور که در آنها مرگ مدیریت به عنوان سرافرازی جشن گرفته میشود، همه و همه حلقههای یک زنجیر واحدند: زنجیر انحراف از رسالت اصیل انسان و نهاد در تغییر رو به پیش جهان.
این الگوی رفتاری، چیزی جز برگزاری مجلل مراسم رقص در سالن اصلی کشتی تایتانیک پس از اصابت به کوه یخ نیست. مدیران نمایشی ارکستر را وادار میکنند با تمام قدرت بنوازد و مهمانان را به نوشیدن و پایکوبی دعوت میکنند تا مبادا کسی متوجه شکاف عظیم بدنه و ورود آب به موتورخانه شود. این کار شاید برای چند ساعت اضطراب غرق شدن را پنهان کند، اما قعر اقیانوس، بیرحمتر و واقعیتر از آن است که با لباسهای شب باشکوه و موسیقی فاخر فریب بخورد.
حقیقت کار، وزنی سنگین دارد؛ از جنس شفافیت، عرق جبین، مواجهه بیپروا با کاستیها و ساختن صبورانه ارزش است. سازمانها، جوامع و انسانها تنها زمانی از ورطه نابودی و تباهی نجات خواهند یافت که این جرئت اخلاقی را بازیابند: جرئت بیرون آمدن از نورافکنهای دروغین تالار، خاموش کردن موسیقی سیرک، پاره کردن احکام میانتهی، و نگاه کردن در آینه واقعیت، هرچند این واقعیت زشت، خشن و ناامیدکننده باشد. شکوه در نمایش نیست؛ شکوه در آغازیدنِ دوباره کاری واقعی است، درست در همان لحظهای که پردههای سنگین فریب به زیر کشیده میشوند.
۲۱۶۲۱۶
کد مطلب 2277419
-
از سوگ مجابی تا کالبدشکافی ریاکاری ساختاری/ «بیکارگی باشکوه» واقعیت اقتصاد سیاسی/ شجاعت زشتی واقعیت در برابر زیبایی پوچی
-
چگونه «ظرفیت گفتوگو» جامعه را در میانه جنگ حفظ کنیم؟ / نجات «سیاست» از آتش بحران / چرا علوم اجتماعی نباید میدان گفتوگو را به منطق جنگ واگذار کند؟